人材戦略｜社会｜サステナビリティ｜HOYA 統合報告書2026

人的資本

人材戦略

人材戦略と重要課題

HOYAグループは、人材を最重要資本のひとつと位置付け、継続的な投資を通じて競争優位性の強化と中長期的な価値創造を目指しています。
情報・通信事業とライフケア事業を中心としたポートフォリオ経営の下、各事業が自律的かつ迅速に意思決定をおこなう分権型経営を支える基盤として、人材戦略を経営戦略と一体で推進しています。また、グローバルな事業展開を支える多様な人材を重要な強みと捉えています。
こうした考えの下、グループ共通の行動指針である「HOYA行動基準」を27言語で展開し、グローバルでの共通の価値観の浸透を図るとともに、従業員一人ひとりの自主性と創造性を尊重し、能力を発揮できる環境づくりを進めています。
グローバルで人材獲得競争が激化するなか、多様な人材の活躍と従業員エンゲージメントの向上が、イノベーションの創出や競争力の強化につながり、中長期的な価値創造と持続的な成長を支える重要な要素であると考えています。
この考えに基づき、従来のマテリアリティである「ダイバーシティ＆インクルージョン」「従業員エンゲージメント」に加え、「必要な人材の安定的な確保」「人材育成・能力開発」「労働安全衛生」「コンプライアンスを重視した職場環境」を人的資本に関する重要課題（マテリアリティ）として特定しています。
これらのテーマについては、KPIの整備・設定を進め、モニタリングを通じて実効性を高めるとともに、人材戦略と事業戦略を連動させることで、中長期的な企業価値の向上に取り組んでいます。

› ダイバーシティ＆インクルージョン
› 人材育成・能力開発
› 健康経営の推進
› 従業員エンゲージメントと価値創造
› 安全衛生
› ハラスメント防止

ダイバーシティ＆インクルージョン

グローバルな人材活用と現地リーダーシップ
HOYAグループは、グローバルな事業展開とポートフォリオ経営を支える基盤として、人材の多様性を重要視しています。各事業部門に大幅な権限を委譲する分権型経営の下、国籍や性別にとらわれず、個々の能力に基づく採用・配置をおこなうとともに、市場や事業特性に精通した人材を積極的に登用しています。
こうした取り組みの結果、従業員の約9割が海外拠点に所属しており、海外現地法人の約9割では現地出身者または外国籍（日本以外）の人材が責任者を務めています。これにより、各地域の市場特性や顧客ニーズを的確に捉えた意思決定と、事業環境の変化に応じた迅速な戦略実行を実現しています。
また、分権型経営の下で各地域の自律的な経営を尊重しながらも、グループ全体としてのリーダーシップの強化にも取り組んでいます。対象者の役割や職位に応じたグローバル共通のリーダーシップ開発プログラムや人材育成施策を展開し、自律的な意思決定を支えるとともに、グループ共通の価値観やマネジメント水準の浸透を図っています。

ジェンダーダイバーシティ推進の取り組み
社員一人ひとりが仕事にやりがいを感じ、その能力を最大限に発揮できる職場環境の実現を目指し、2014年にダイバーシティ推進プロジェクト「みん活（みんなが活躍できる職場づくり）」を発足しました。
本取り組みでは、特に女性比率が相対的に低い日本において、女性社員および女性リーダー（係長相当以上の組織の長や高度専門職）の比率向上を重要なテーマとして位置付けています。
2028年度末までに、国内女性リーダー比率20％の達成を目標に掲げ、性別による固定的な役割分担意識の払拭、女性管理職候補の計画的な育成と成長機会の提供、外部人材の積極的な採用など、多面的な施策を推進しています。
一方、グローバルでの女性社員および女性リーダー比率は比較的高い水準にあります。各事業部・拠点では、多様な人材が能力を発揮できる職場環境の整備を進めており、一人ひとりが能力を発揮できる組織づくりに取り組んでいます。
さらに、HOYA株式会社では、取締役7名のうち2名が女性の社外取締役（女性比率28.6％）であり、執行役を含む役員全体では3名（37.5％）が女性を占めています。このように、経営層における多様性の確保にも継続的に取り組んでいます。

国内女性正社員比率・女性リーダー比率

› ESGデータブック Social

男女賃金差異
当社では、年齢や性別にかかわらず、成果や役割に基づいて処遇を決定する「Pay for Performance」の考え方に基づいた賃金制度を運用しています。
一方で、日本国内における2025年度の男女間賃金差異（男性の賃金に対する女性の賃金割合）は、全従業員ベースで41.1%となりました。この主な要因として、コンタクトレンズ小売事業における女性非正規従業員比率の高さに加え、日本国内における女性管理職比率が低いことが挙げられます。
当社では、男女間賃金差異を毎年算定・分析し、その要因評価と改善施策の検討を継続的に実施しています。女性のキャリア形成支援やリーダー育成、多様な働き方の推進などを通じて改善に取り組むとともに、継続的なモニタリングをおこないながら、より公平で働きがいのある職場環境の実現を目指しています。
今後は、こうした取り組みを海外グループ会社にも展開し、グループ全体で男女間賃金差異の改善に取り組んでいきます。

公平性・透明性を支える人事制度
HOYAグループでは、ダイバーシティ＆インクルージョンの基盤として、公平性・透明性を重視した人事・報酬制度をグローバルで整備しています。
職務や成果に応じて処遇を決定する「Pay for Performance」の考え方に基づき、国籍・性別・年齢などにかかわらず、同一の職務には同一の報酬レンジを適用することで、公正で一貫性のある人材マネジメントを推進しています。
従業員の評価については、業績目標の達成度に加え、行動や専門性の発揮、組織への貢献などを総合的に評価し、その結果を報酬や人材育成に反映しています。2022年度には、グローバル共通の評価フレームワークを導入し、国や部門を問わず統一された評価基準で業績および行動を評価する仕組みを整備しました。また、明確な期待値の設定や360度評価の活用を通じて、評価の客観性と納得性の向上を図っています。
さらに、中長期的な企業価値向上への意識醸成を目的として、従業員向け株式報酬制度（PSO）を導入しています。これにより主体的な行動と中長期的な視点に立った意思決定を後押ししています。
これらの制度・運用を通じて、人材マネジメントの透明性および納得性の向上を図り、多様な人材が安心して能力を発揮できる組織づくりを推進しています。

多様なキャリアと働き方の支援
多様な人材が主体的にキャリアを形成し、長期的に活躍できる環境づくりに向けて、柔軟な働き方の実現とキャリア自律を支援する制度の整備をグローバルに推進しています。
人材の自律的な成長と活躍を支える基盤として、各地域の社会・労働環境の特性を踏まえた制度設計・運用を行うとともに、事業部間の異動などを通じて、多様な経験やスキルを獲得できる機会を提供しています。
日本では、社員の主体的なキャリア形成を支援するため、2025年に「キャリアデザインラボ」を設置し、リスキリングを含むキャリア自律支援を強化しています。また、アルムナイ採用を含む積極的な中途採用を通じて外部知見を取り入れ、組織の多様性と柔軟性の向上を図っています。
さらに、確定拠出年金制度、フレックス休暇（選択型週休3日制）、副業制度、育児・介護支援制度などを導入し、従業員一人ひとりのライフステージや価値観に応じた多様な働き方を支援しています。また、資産形成や年金制度に関する研修も実施し、長期的なキャリア形成とライフプランの設計を後押ししています。
加えて、日本では労働人口の減少や高齢化といった社会課題を踏まえ、定年制を廃止し、年齢にかかわらず能力を発揮し続けられる環境を整備しています。
これらの取り組みを通じて、従業員のキャリア自律と能力発揮を促進し、多様な人材が能力を最大限に発揮できる環境を整備し、中長期的な企業価値の向上を目指しています。

多様な働き方を支える制度
当社グループでは、各国および事業特性に応じて、ウェルビーイング向上と多様な働き方を支援する制度を整備しています。柔軟な働き方のさらなる実現に向けて、勤務制度の見直しや新たな取り組みの導入に加え、育児・介護支援や傷病時の支援など、公的制度を補完・上乗せする独自の福利厚生制度を整備しています。

代表例：

多様で柔軟な働き方の支援

・フレックスタイム制
・短時間、短日数勤務
・在宅勤務
・副業
・勤務条件の変更(勤務時間・勤務形態など)
・フレックス休暇(選択型週休3日制)
・勤務インターバル制度
・シックリーブなどを活用した年休取得の促進
・チャレンジ休暇

育児・介護支援

・育児休業・育児短時間勤務
・子の看護休暇
・男性育児休業取得の推進
・早期復帰支援制度
・介護休暇・介護休業
・介護短時間勤務

キャリア・生活基盤の支援

・アルムナイ採用
・従業員の資産形成を支援する制度

※制度の内容および適用範囲は、国・地域および職務特性により異なります。

※チャレンジ休暇: HOYA株式会社では、一定の勤続年数に達した社員にチャレンジ休暇を設けています。週５日勤務の社員の場合は勤続年数が満10年、満20年、満30年に達した時点でそれぞれ20日のチャレンジ休暇が付与されます。

障がいのある方の活躍を支える職場づくり
HOYAグループでは、障がいの有無にかかわらず、すべての人が能力を発揮し、やりがいを持って働ける職場環境の整備に取り組んでいます。その一環として、コンタクトレンズ専門店アイシティが推進する環境活動「アイシティ ecoプロジェクト」を支える拠点として、市川チャレンジオフィスを運営しています。
このオフィスでは、障がいのある方々が業務を通じて社会とつながり、自己実現を図ることができるよう、業務内容や職場環境を工夫し、継続的な支援体制を整えています。こうした取り組みを通じて、障がいのある方々が活躍できる職場を提供し、誰もが活躍できる職場づくりを進めています。

従業員エンゲージメントと価値創造

従業員エンゲージメントサーベイと改善サイクル
グローバル全社員を対象とした従業員エンゲージメントサーベイを定期的に実施しており、直近の2024年度の調査では94％の従業員が参加し、エンゲージメントスコアは74点と外部ベンチマークを上回る水準を維持しました。
サーベイ結果は全社的および組織単位で分析し、従業員との対話を通じて特定した課題を職場環境改善の行動計画へ反映しています。
雇用形態や地域にかかわらず、エンゲージメント向上施策や教育・研修の機会を提供しており、多くの非正規従業員が活躍する事業においても、職場環境の改善や人材育成、インセンティブ設計などを通じて、能力発揮と安定的な就労を支援しています。
こうした取り組みを継続的に推進することで、従業員のエンゲージメント向上と組織力の強化を図っています。

One Vision（グローバルな従業員参画プログラム）
グローバルに事業を展開し、HOYAグループ最大の従業員数を有するビジョンケア事業部（メガネレンズ）では、独自のサステナビリティプログラム「One Vision」を推進しています。「Environment（環境）」「Workplace（職場）」「Community（地域社会）」の3つを柱とし、従業員のサステナビリティ意識の向上と共通の価値観の浸透を図っています。
その中核施策である「One Vision Day」では、各国・各拠点が地域や職場の特性に応じた活動を企画・実施しています。学校での無料視力検査、植樹や清掃活動、メガネレンズの寄付や募金活動などを通じて、従業員が主体的に社会貢献活動に取り組んでいます。
こうした活動は、地域社会への貢献に加え、従業員が自身の価値観や社会貢献への想いを実践する機会となっており、組織への共感や一体感の醸成を通じて、従業員エンゲージメントの向上にもつながっています。

表彰制度
グループ共通の表彰制度や各事業部における事業特性に応じた独自の表彰制度を設定し、従業員の挑戦や成果を称える文化の醸成に取り組んでいます。グループ共通の表彰制度である「ESGアワード」では、環境負荷低減や社会課題解決、働きやすい職場づくり、業務改革など幅広いテーマを対象とし、持続可能な価値創出に資する取り組みを表彰しています。こうした活動は、イノベーションや知見共有の促進に加え、従業員のモチベーション向上にもつながっています。

人材育成・能力開発

当社グループでは、事業特性に応じた人材育成戦略を展開しています。先端技術分野では研究・技術人材の育成・確保を強化し、小売事業では人材定着や人材育成に重点を置くなど、各事業の競争力向上に資する人材施策を推進しています。また、グループ共通の取り組みとして、リーダーシップ開発やキャリア形成支援、学習機会の拡充を通じて、人材と組織の持続的な成長を支えています。

キャリア開発と人材育成
当社グループでは、従業員が自律的にキャリアを形成し、継続的に成長できる環境づくりを重視しています。オンデマンド型学習環境の整備に加え、OJTやメンター制度、職位別研修などを通じて、幅広い人材が能力開発に取り組める機会を提供しています。
また、グループ共通のリーダーシップ開発プログラムを展開し、役割や職位に応じて、チームマネジメント、戦略実行、コーチングなどのスキル習得を支援しています。併せて、各事業や地域の特性に応じた管理職研修やリーダーシップ研修を実施し、組織の意思決定力と実行力の強化を図っています。
さらに、各事業部では、専門教育を含む職務別研修を実施しています。例えば、小売事業では接客・接遇研修を通じた顧客価値の向上、情報・通信事業ではRBA（Responsible Business Alliance）行動規範に基づくサステナビリティ研修を実施するなど、事業特性に応じた人材育成を推進しています。

店舗サービスを支える人材育成
コンタクトレンズ専門店「アイシティ」では、店舗スタッフの接客力とホスピタリティ向上を目的に、独自の育成プログラムを展開しています。研修はeラーニングと現場指導を組み合わせ、雇用形態にかかわらず幅広い従業員を対象に実施しています。
教育体系は、接客・接遇スキルを学ぶ「オペレーション教育」、コンタクトレンズに関する専門知識を習得する「テクニカル教育（4段階）」、チーム運営に必要な知識・スキルを身につける「マネジメント教育」の3つを柱としています。
また、一人ひとりのライフスタイルに応じた働き方と学習機会を提供することで、非正規雇用や短時間勤務の従業員を含む多様な人材の成長を支援しています。こうした取り組みを通じて、専門性とホスピタリティを兼ね備えた人材の育成を進めるとともに、正社員登用を含むキャリア形成の機会を提供しています。

責任ある製造活動を支える人材育成
LSI事業部のHOYA Electronics Singapore では、電子部品事業の特性に応じて、RBA（Responsible Business Alliance）の行動規範に基づくサステナビリティ研修に継続的に参加しています。
研修では、労働安全衛生、人権・労働慣行、環境責任、企業倫理などに関する理解を深めています。こうした教育を通じて、従業員一人ひとりが責任ある事業運営に必要な知識と意識を身に付け、安全・品質・倫理に配慮した製造活動の推進と、責任ある事業運営を支える人材の育成につなげています。

成長領域での人材育成・安定的な人材確保
HOYAグループでは、「小さな池の大きな魚」の戦略の下、独自性の高い技術や市場において競争優位性を確立し、中長期的な成長を目指しています。この戦略を人材面から支える取り組みとして、組織横断型の研究開発組織であるHOYA Incubation Laboratories（HILS）の立ち上げを進めています。HILSでは、各事業に直結する研究開発に加え、将来の成長可能性を見据えたグループ横断の研究開発やシーズ探索を推進します。事業の枠を超えた知見の融合を通じてイノベーションの創出を促進するとともに、将来の成長を支える研究・技術人材の計画的な確保・育成を進めることで、技術基盤の強化と中長期的な企業価値の向上につなげていきます。

DXおよびAI活用の取り組み
生産性向上と新たな価値創出の基盤としてデジタルトランスフォーメーション（DX）を推進しています。デジタル技術やAIを活用し、現場の課題解決や業務効率化、従業員の能力発揮につなげています。また、DXを支える人材育成の一環として、生成AIやデータ分析に関する研修を各拠点で展開し、従業員のデジタルスキル向上を図っています。
さらに、AI利用を含む情報システムに関するグループ共通の適正利用ポリシーに基づき、利用ルールの整備と全従業員を対象とした年次トレーニングを実施し、社員一人ひとりの理解を深め、適切な活用の定着を図っています。
生産現場では、各事業部で業務プロセスのデジタル化を推進し、自動化や標準化を通じて業務効率の向上に取り組んでいます。大規模な製造部門を有する事業では、事業部内にシステム開発の専門組織を設置し、ERPを中心とした調達・在庫・品質・生産関連システムを連携させることで、工程や拠点を横断したデータの一元管理を実現しています。これにより、製造状況や品質情報の可視化・トレーサビリティ向上を図るとともに、生産性向上と現場負荷の軽減につなげています。
また、小売事業のアイシティでは、AIチャットボットなどを活用した顧客対応チャネルの拡充を進め、顧客の利便性とサービス品質の向上を図ることで、顧客満足度の向上につなげています。
加えて、バックオフィス業務においてもAI技術を活用した業務効率化を推進しています。
これらの取り組みを通じて、従業員がより付加価値の高い業務に注力できる環境を整備するとともに、創出された人的リソースを戦略的に活用することで、グループ全体の競争力向上と持続的な価値創造につなげています。