OKです。よろしくお願いします。

事業ごとで状況は結構違いましたので、なかなか一言で表すのが難しいですね。強いて言えば「オーガニック成長の機会をより盤石に固めた年」でしょうか。

ニアライン向けのHDD基板の顧客獲得、AI市場のさらなる拡大によるEUVブランクスの需要増など、主力成長事業のビジビリティが高まり、大規模な能力増強も決めました。

ライフケアについても収益構造を見直し、安定的な収益成長に向けた土台を固めた年度だったと思います。

CEO就任の2022年以来、M&Aの機会探索をおこなってきましたが、経済合理性を理由に見送ってきました。今後も機会はうかがっていきますが、大規模な内部投資が決まっている中期において最優先事項ではありません。

問題ありません。当社のキャッシュ創出力は非常に強いですし、バランスシートの余剰資金を減らす方針も発表しているくらいですので。

自社株買いを軸に、3年ほどの期間で現金の水準を落としていきます。

当たり前ですが、外的環境由来のリスクをゼロにすることはできません。それらが起きた際にいかに影響を最小化するかがポイントです。

その通りです。産業や地域、顧客へのエクスポージャーを分散させることで全体での影響を薄める考え方です。

事業単体の視点でも、固定費の柔軟なコントロールや価格転嫁などにより利益を守る文化とメカニズムがあります。何かが起きてもこうした対応を臨機応変におこなうことで当社は上場以来一度も赤字になったことがないのです。

無論、既存事業だけで永続成長はできませんので、次の10年〜20年の目線での事業開発は最重要経営課題として取り組んでいます。

M&Aによる新規事業の獲得も選択肢としつつも、HOYAの成長の軌跡を改めて見返すと、社内にすでにあるリソースの掛け合わせに妙味があると思っています。

HOYAに散らばっている光学技術や、量産技術などを結集することで将来的に成長ドライバーとなり得るシーズの開発ができると考えています。その発想を起点にFY26にHOYA Incubation Laboratories (HILS)という新しい組織を立ち上げていきます。

R&Dセンターの役割を持ちつつ、事業化まで見据えた活動をおこなうのがポイントです。こういう組織は、概して研究そのものが目的化しがちですが、Product Realizationに向けて具体的な量産スキームや顧客の課題解決につながる提案まで一体的に動いていきます。

2000年代後半からの20年は、成長戦略をM&Aに据え、既存事業と異なる技術シーズの開発を止めていました。ところが、前述の通りM&Aはバリュエーションや収益性などの面で当社の基準に合うものがなかなかない。そのようななか、社内で協力して新しい技術・事業を創り出そうという機運が高まっていました。

2〜3年ですぐに成果が出るような性質の話ではありませんが、HOYAが持続的に成長するために、既存事業の中期的な成長のビジビリティが高まっている今だからこそ、種まきすることが大事なのです。